Em 1978 comecei a minha carreira na Coca-Cola, a conduzir os camiões brilhantes de cor vermelha, e estava a dar os meus primeiros passos neste negócio extraordinário a partir do zero, tal como um estagiário ou trainee.

Durante meses fiz entregas, armazenei prateleiras e lineares de loja. Foi um trabalho difícil, porém, inestimável, porque me ajudou a atender como criamos valor e refrescamos o mundo –uma loja, um refrigerador, uma garrafa de cada vez.

Muito mudou em 40 anos. O nosso portefólio cresceu de uma mão cheia de marcas para mais de 500. Enquanto Companhia, construímos negócios sustentados em sumos, chás, cafés, bebidas desportivas, águas, bebidas energéticas e laticínios de valor agregado. Oferecemos muitas opões de embalagem. E cerca de um terço do nosso portefólio de produtos é agora de bebidas com baixas ou sem calorias.

No entanto, os fundamentos perduram. As pessoas ainda olham para nós como uma bebida refrescante deliciosa, e trabalhamos com os nossos parceiros de engarrafamento, clientes de retalho e inúmeros outros para garantir que as nossas marcas são amadas e desejadas.

2016 foi um ano fundamental e produtivo da nossa jornada, à medida em que acelerávamos a transformação da nossa Companhia em um negócio de alta margem, focado na criação de valor, na construção das nossas marcas e no atendimento das necessidades dos consumidores.

Fizemos crescer a receita orgânica no nosso negócio principal (as operações consolidadas da Companhia, excluindo as operações de engarrafamento da Companhia) 4%, e fizemos crescer o rendimento neutro da moeda comparável antes dos impostos (estruturalmente ajustados) 8% em uma base consolidada. Também devolvemos aproximadamente 8.4 mil milhares de dólares a si, aos nossos acionistas, através de dividendos e recompras de ações líquidas.

Ao longo do caminho, fortalecemos o nosso portefólio de marcas com mais e melhor marketing, e inovámos nos produtos e nas embalagens. Lançámos mais de 500 novos produtos.

Lançámos a campanha de marketing global “Taste the Feeling” e a nossa estratégia de “marca única” para ajudar as pessoas a verem a Coca-Cola como uma única marca com muitas variedades igualmente deliciosas e refrescantes, como a Coca-Cola Zero Açúcar, a Coca-Cola Zero Zero e a Coca-Cola Light. E nós introduzimos uma versão melhorada da Coca-Cola Zero como Coca-Cola Zero Açúcar, com muito mais por vir.

Apostámos muito em marketing em 2016, com abordagens criativas que poderiam ser facilmente adaptadas em vários mercados. Aumentámos os investimentos da marca, dedicando mais atenção ao marketing direto em 2016 do que no ano anterior.

Fortalecemos também o nosso sistema de engarrafamento. Na América do Norte, aceleramos o refranchising, vendendo para mais territórios e para novos parceiros de engarrafamento. Enquanto isso, o nosso negócio na América do Norte continuou a florescer, com uma receita líquida de 4%.

Além disso, concordámos em vender as nossas operações de engarrafamento na China, fomentámos a criação da Coca-Cola Beverages Africa e ajudámos a lançar a Coca-Cola European Partners em um mercado importante e valioso.

Durante 2016, ganhámos também impulso na construção de crescimento de receita através da segmentação de mercado. Isso significa focar mais na receita nos mercados desenvolvidos, mais no volume dos mercados emergentes e um equilíbrio dos dois nos mercados em desenvolvimento.

Ao mesmo tempo, mantivemos uma diferença positiva nas nossas comunidades, concentrando nos “3 W’s” (em inglês): “women” (mulheres), “water” (água) e “well-being” (bem-estar). Para mais informação, consulte “Muito mais que uma bebida”.

Em suma, o nosso plano tem funcionado. E dou aos meus colegas da Coca-Cola em todo o mundo um enorme crédito.

Agora com a liderança de James Quincey, que tomará posse enquanto CEO no dia 1 de maio, estamos a desenvolver os nossos planos para acelerar ainda mais a nossa transformação (James tem mais para partilhar na sua carta abaixo).

Acredito que James é o líder certo no momento certo. Ao longo de duas décadas, liderou mercados-chave da América Latina para a Europa. Ele conhece os nossos negócios, os nossos clientes e os nossos consumidores.

Em última análise, estamos a trabalhar para nos tornarmos uma empresa de bebidas total, com marcas a prosperar em todos os tipos de bebida que os nossos consumidores querem. Para isso, precisamos de manter a nossa atuação mais rápida para compartilhar marcas e inovações em todos os mercados, melhorando simultaneamente o marketing e a execução em lojas.

James tem um conjunto convincente de planos, e terá o meu total apoio enquanto continuar como Presidente do Conselho.

Voltando aos meus primeiros dias de aprendizagem deste negócio, nunca fui otimista sobre o nosso futuro – e com algumas boas razões.

Estamos a competir e a ganhar em uma indústria em crescimento, com o valor a aumentar nas nossas bebidas com e sem gás.

Com um sistema forte e bem alinhado de parceiros de engarrafamento, oferecemos aos nossos 24 milhões de clientes uma parte significativa dos seus lucros.

E criamos valor para as comunidades que servimos, com os nossos negócios e o nosso trabalho de sustentabilidade.

Temos muitas marcas adoradas, a começar com a Coca-Cola, e continuamos a polir as nossas marcas com um marketing inovador.

Contamos com uma equipa incrível de associados, unidos por uma paixão compartilhada por este negócio. E temos um CEO-eleito comprovado e inovador em James Quincey.

Temos, também, muita sorte em os nossos acionistas. Agradecemos o apoio e a confiança, e vamos continuar a fazer tudo o que pudermos para aproveitar ao máximo todo o investimento.

Por fim, quero que saibam que é uma honra servir-vos. Enquanto continuar como Presidente do Conselho, vou continuar empenhado em ajudar e promover os interesses a curto e longo prazo dos nossos negócios, nossos funcionários e acionistas.

Com os melhores cumprimentos,

Muhtar Kent

Muhtar Kent

CEO e Presidente do Conselho de Direção

3 de abril, 2017

Cartas Muhtar Kent & James Quincey

No negócio, nada com valor duradouro pode ser construído sem uma base sólida. Sob a liderança de Muhtar Kent como CEO, construímos uma base sólida para o crescimento contínuo.

De facto, ao longo dos últimos nove anos, adicionámos marcas de nove mil milhares de dólares, conforme medido nas vendas anuais de retalho. O valor de acionista aumentou perto de 100 mil milhares de dólares. E aumentámos a participação de valor na indústria de bebidas não-alcoólicas prontas a beber por 38 trimestres consecutivos – quase uma década de ganhos consistentes no mercado.

Através de investimentos disciplinados, a Companhia tem agora cerca de mais de 1.000 produtos no mercado do que em 2007, alinhando melhor as nossas ofertas com o que os consumidores querem. Adotámos também a produtividade como estratégia de negócios e vantagem competitiva.

Muhtar tem trabalhado muito ao longo dos últimos anos para recentrar a nossa Companhia no seu modelo de negócio principal. Uma parte fundamental desse esforço tem sido a condução da evolução do nosso sistema de engarrafamento global. Tomou medida audácias para o refranchise de territórios em toda a América do Norte, Alemanha, China e África para parceiros de engarrafamento fortes e sustentados.

Essas realizações não aconteceram por acaso. Não estaríamos onde estamos agora sem a forte liderança de Muhtar. Muhtar molda as nossas marcas todos os dias, e estamos gratos pelo seu exemplo.

Agora chegamos à próxima etapa da nossa história de crescimento, à medida que construíamos uma empresa de bebidas totalmente centrada no consumidor. Em 2017 e mais além, vamo-nos focar em cinco imperativos estratégicos: acelerar o crescimento da nossa carteira de marca centrada no consumidor, impulsionar o crescimento das receitas, fortalecer o nosso sistema global, digitalizar a nossa empresa e desbloquear o poder das nossas pessoas. Gostaria de discutir cada um destes pilares.

1.     Acelerar o crescimento da nossa carteira de marca centrada no consumidor. A criação de mercas centradas no consumidor vai exigir mais do que nunca. Vamos ser claros: para criar marcas centradas no consumidor, não podemos começar com o que lhes preferimos vender. Devemos começar com os consumidores e entender o que eles realmente querem no seu frigorifico, na sua mão ou nas suas mesas. Os consumidores em todo o mundo estão à procura de bebidas mais naturais, por vezes, com menos teor de açúcar, e com mais e diversos benefícios funcionais. Nós temos o sistema de distribuição difundido no lugar para assegurar que estas bebidas os alcancem de maneira rápida, eficaz e sustentada.

Criar uma empresa de bebidas total centrada no consumidor vai exigir uma mudança na nossa mentalidade. Os consumidores não vêm o mundo das bebidas como estando dividido entre “com gás” ou “sem gás”. Eles vêm um horizonte amplo de escolhas quase ilimitadas. O nosso portefólio está a passar por uma rápida evolução para corresponder a essas expetativas. Na verdade, espero que mais e mais dos nossos mercados simulem os nossos negócios no Japão, que há já muito tempo é conhecido por ciclos de desenvolvimento de produtos medidos em semanas em vez de anos, com testes rápidos e de escala. No futuro, o Japão parecer-se-á mais com o nosso padrão do que com a nossa exceção.

2.     Impulsionar o crescimento das receitas. Estamos a remodelar o nosso negócio para o futuro, focado em fornecer bebidas aos nossos consumidores nas embalagens que eles querem e entregar valor adicional aos nossos clientes de retalho. Hoje, algumas das nossas embalagens de maior crescimento são de tamanho reduzido. E estamos a realizar inovações de adoçantes e mudanças de receita para reduzir calorias e o açúcar nas nossas bebidas. Temos mais de 500 reformulações em andamento.

3.     Fortalecer o nosso sistema global. O refranchising das nossas operações dos Estados Unidos até ao final do ano – e o refranchising de outros territórios em redor do mundo – vão reforçar o nosso sistema global de engarrafamento. Movendo as nossas operações de engarrafamento para parceiros qualificados, estamos a expandir as vantagens executivas do nosso sistema e reorientando a nossa Companhia para a nossa missão principal de construir e cultivar marcas que o mundo adora.

Através de um foco contínuo em atribuir mais capacidades às mulheres, na reposição da água e no bem-estar da comunidade, trabalharemos com os nossos parceiros de engarrafamento para proteger e ampliar a nossa licença social para operar. Criaremos valor compartilhado para investidores, associados, comunidades, consumidores, parceiros de engarrafamento e outros, atraindo mais investimento para o sistema e permitindo que o ciclo virtuoso continue.

4.     Digitalizar a nossa empresa. A tecnologia está a mudar a forma como nos envolvemos com os consumidores, como trabalhamos com os clientes e uns com os outros. À medida que o comércio eletrónico muda os padrões de compras globais, devemos colocar as nossas bebidas dentro de um “clique de desejo”. Da mesma forma, devemos colocar dados acionáveis para trabalhar dentro da nossa empresa, liberar recursos através do uso de tecnologia e compartilhar amplamente dados em funções e equipas.

5.     Desbloquear o poder das nossas pessoas. Estamos a construir uma cultura com base no desempenho com um senso de urgência, agilidade, responsabilidade e empreendedorismo. A The Coca-Cola Company será um lugar ainda mais inspirador e atraente para trabalhar, onde o nosso pessoal se pode concentrar no trabalho que importa. A mentalidade de fazer menos coisas, mas fazê-las de forma mais eficaz, será espalhada por toda a Companhia.

Está claro que precisamos de ser mais rápidos, mais ágeis, e agir com um maior senso de urgência. Não esperaremos a perfeição – mover-nos-emos com velocidade mesmo em situações difíceis. Os consumidores exigem e esperam justamente isso de nós, e nós vamos corresponder.

Obrigada pelo seu apoio enquanto continuamos juntos nesta jornada,

Com os melhores cumprimentos,

James Quincey

James Quincey,

Presidente e Diretor de Operações

3 de abril, 2017